「人件費ってどれくらいが適正なの？」
「気づけば人件費が増えすぎてる・・」
「人を雇うにあたって、給料の相場を知りたい」
このように経営上、最大のコストとなる人件費は社長の悩みのタネです。
この記事では
- 一人あたりの人件費の相場・平均
- 業種別の平均賃金
- 適正な人件費の決め方
などについて解説をしながら、膨れ上がる人件費を抑える方法についても分かりやすく説明をします。
ぜひお読みください。
目次
一人あたりの人件費 内訳
主な人件費
人件費といっても細分化すると様々な項目になります。
毎月支払う給料以外に発生する人件費の内訳は下記のとおりです。
- 月額給与
- 残業代（時間外手当）
- 各種手当て
- 通勤交通費
- ボーナス（賞与）
- 退職金
また、社員に直接支払われないものの会社として負担する人件費もあります。
社員に直接支払われない人件費
- 社会保険料（法定福利費）
健康保険、介護保険、厚生年金などが該当します。こちらは法律で定められた費用（法定福利費）となります。雇用保険や労災保険も法定福利費に該当します。
社会保険料などは会社と従業員と半分づつ負担しますので、広義の人件費に含まれます。
- 福利厚生費（法定外福利費）
法律で義務付けられていないものの、社員の労働環境や満足度向上のために会社が独自で定めている費用です。
例えば、住宅手当などの家賃補助、保養所、社員食堂、資格手当などが該当します。
各種手当
◆基本給を底上げするもの
- 残業手当
- 休日出勤手当
- 役職手当（管理職）
- 資格手当
◆生活への配慮
- 家族手当
- 住宅手当
- 単身赴任手当
- 地域手当
次に、一人あたりの人件費の相場（平均）はいくらになるでしょうか？
厚生労働省や転職サイトのデータをもとに解説します。
業種別・職種別の人件費（月額賃金）平均
正社員を1人雇うために必要なコストはいくらになるでしょうか？
下記データは令和２年における男女別・正社員の産業別賃金平均です（月額）。
月額給与の他にも各種手当て、ボーナス（賞与）、社会保険料の負担も考慮する必要もあります。
業種別・男性・正社員（月額給与）のランキング
| 主な産業 | 男 |
| 正社員・正職員 | |
| 月額賃金 (万円) |
|
| ①金融業，保険業 | ４８．９万円 |
| ②教育，学習支援業 | ４３．９万円 |
| ③学術研究，専門、技術サービス業 | ４２．６万円 |
| ④情報通信業 | ４０．７万円 |
| ⑤医療，福祉 | ３６．３万円 |
| ⑥卸売業，小売業 | ３６万円 |
| ⑦建設業 | ３４．８万円 |
| ⑧製造業 | ３３．１万円 |
| ⑨生活関連サービス業，娯楽業 | ３１．７万円 |
| ⑩運輸業，郵便業 | ２９．２万円 |
| ⑪宿泊業，飲食サービス業 | ２９万円 |
厚生労働省 令和２年賃金構造基本統計調査 結果の概況「主な産業別賃金」より
◆給料の高い業種TOP３
男性（正社員）で高給をとっている業界はどこでしょうか？
①最も平均賃金が高いのは金融・保険業です（４８．９万円）。銀行、証券、保険会社などが該当します。
②その次に賃金が高いのは教育・学習支援業です（４３．９万円）。大学・高校などの職員、通信教育、予備校なども含まれます。
③３番目は学術研究，専門、技術サービス業です（４２．６万円）。法律や会計などの専門職やメーカーの研究職が該当します。
◆給料の安い業種ワースト３
男性（正社員）で給料が安い業界は下記のとおりです
①最も給料が安いのは宿泊業，飲食サービス業（２９万円）です。
②次は運輸業，郵便業（２９．２万円）です。
③生活関連サービス業，娯楽業（３１．７万円）
このような結果になっています。
業種別・女性・正社員（月額給与）のランキング
次に、令和２年における女性・正社員の産業別賃金平均です。
| 主な産業 | 女 | |
| 正社員・正職員 | ||
| 賃金 (万円) |
||
| ①情報通信業 | ３２．８万円 | |
| ②教育，学習支援業 | ３２万円 | |
| ③学術研究，専門・技術サービス業 | ３１．２万円 | |
| ④金融業，保険業 | ２８．９万円 | |
| ⑤医療，福祉 | ２７．２万円 | |
| ⑥卸売業，小売業 | ２６．４万円 | |
| ⑦建設業 | ２５．５万円 | |
| ⑧生活関連サービス業，娯楽業 | ２４．２万円 | |
| ⑨製造業 | ２４．１万円 | |
| ⑩運輸業，郵便業 | ２４．１万円 | |
| ⑪宿泊業，飲食サービス業 | ２２．７万円 | |
厚生労働省 令和２年賃金構造基本統計調査 結果の概況「主な産業別賃金」より
男性・正社員とはランキングが異なりますが、全体として男性よりも低めの賃金になっています。
男性より賃金が低い理由は女性は結婚・出産などでキャリアが中断することが多いことが挙げられます。またいわゆる事務職での採用も多いことも要因の１つです。
１人あたりの人件費 適正な決め方 ４ステップ
会社によって売上・利益・業務量などの違いがあるため適正人件費が決まっていませんが、
一定の基準を設けるならば、労働分配率を参考にしましょう。
労働分配率をもとに適正な人件費を決める
労働分配率とは粗利益のうちに占める人件費の割合です。
労働分配率＝人件費 ÷ 粗利 × 100
粗利益とは会計上は売上総利益と呼ばれ、
売上から商品原価（材料費、仕入れなど）を引いたものです。
粗利から人件費、家賃、広告費などの費用が引かれ、税金が引かれたあとの金額が会社に残ります。
業種によって労働分配率の適正値は変わりますが、概ね５０％～６０％が目安です。
社長に支払う役員報酬を除けば４５％～５０％ほどが目安です。
人を新たに雇ったり、既存社員の人件費を適正化するために粗利から労働分配率を計算し、人件費の総額を決めると良いでしょう。
ステップ①人件費の総額を決める
まずやるべきことは、総人件費の総額・上限を決めることです。
社員を新たに１人、２人と雇うにしても経営を圧迫しないよう、人件費の予算をある程度決めておくほうがいいでしょう。
人件費の総額は上記で説明した労働分配率を参考にしましょう。
例えば粗利が５０００万円の会社の場合、年収４００万円の社員を１０人雇うと会社に残るお金は１０００万円です。１０００万円も残るから良いじゃないかと思うかもしれませんが、１０００万円から家賃や光熱費、広告費なども支払いますから会社にお金はほとんど残らないか赤字となるでしょう。
ですから粗利５０００万円のうち人件費に４０００万円もかけると労働分配率は８０％となります。
どう考えても人件費を払いすぎています。粗利５０００万円なら人件費総額として２５００万円～３０００万円ほどが適正値といえます。
仮に年収４００万円の社員を雇うのは５人～７人までが適正範囲内といえます。
ステップ②業務に何を求めているかを明確に
社員にどのような業務、どのような成果を求めている明確にしましょう。
- 主に事務処理を依頼したいのか
- 新規顧客獲得（営業）をしてほしいのか、
- 集客の企画・実践をしてほしいのか
社員の業務内容（職種）によって賃金は大きく変わります。
また１つだけではなく、複数の業務を依頼したい場合も賃金が変わります。
低い価値の業務（単純作業、単純な書類整理、受付など）にはローコストで採用できる人員（アルバイト、パート、派遣社員）を配置すべきでしょう。
人を雇わずに外注するという方法もあります。
一方で、広告宣伝の立案実行検証を担う営業企画（広告宣伝の立案実行）や売上をつくる営業職には正社員を配置し賃金を高めに設定するといいでしょう。
ステップ③同業種、同職種の他社をリサーチする
採用したい人材の前職給与や業種・職種の平均給与と比較して劣っていないかチェックします。
新規採用だけでなく、既存社員が辞めないように引き止めるためにも業種・職種・雇用形態・年齢別に人件費（給料）をリサーチして他社に見劣りしない水準を調べましょう。
人間は常に他人と自分を比較するものです。
「他人と比べて・同業他社と比較して・同年代と比較して、高いか？安いか？」といったことが待遇面における不満の原因になっていることが多いのです。
同業・同規模他社の賃金を目安にするといいでしょう。
同業・競合の年収水準は転職サイトで確認することができます。
転職サイトの年収ランキングは実際より高めに設定していることがありますので注意しましょう。
人材紹介業界は転職サイトに訪問した人を実際に転職させることで儲かるビジネスモデルだからです。
ステップ④入社してほしい人材の個別要件を考慮
国家資格の専門職（会計・税務など）や特定分野のエキスパート（営業・マーケティング・WEBエンジニアなど）を雇う場合は前職の給与水準をもとにオファーを出す必要があります。
「この人材はぜひ入社して欲しい」と思う人には平均より充実したオファー（賃金・福利厚生など）を出す必要があります。
一人あたりの人件費・賃金を決めるときに重要なポイント
人件費・賃金が少ないと不満になりますが、多すぎても満足感の向上にはつながりにくいのです。
高給で福利厚生が充実した優良企業でも一定数は必ず辞めていきます。
また全社員が満足する賃金設定は不可能です。
全員が満足することは無理でも、社員の大半が納得できるような賃金を目指すのが理想です。
納得できる賃金制度とはどんなものでしょうか？
評価制度をガラス張りにする
評価制度は公平感のあるものにする必要があります。給与・賞与面で全社員を満足させることは難しいですが、「同僚と比較して給料の配分が適切だ」と社員自信が思えることが大切です。
評価基準は社内で公開されていると尚良いです。
全員を満足させることを目指す必要はありません。
社員が「まぁこんなもんかな」と納得できる賃金・賞与配分を行うといいでしょう。
【体験談】毎回、腹をくくって直談判
賃金や賞与の評価基準が曖昧だと従業員のモチベーションは上がりません。
- 昇給の基準
- 昇格、昇級の基準
- ボーナスの基準
これら待遇に関する基準はできる限り公表し、納得感があるようにしておきましょう。
筆者である杉山の体験談を少しお話します。
私は証券会社から小さなベンチャー企業に転職したことがあります。
創業して数年のベンチャー企業で社員８名程度でした。ベンチャーならではのスピード感のある経営を直に見ながら転職して半年ほどは高いモチベーションをもって仕事に取り組んでいました。
仕事に慣れ、会社に売上面でも貢献している自負があったので
「自分の給料ってどうやったら増えるのかな？」と考えるようになりました。
というのも入社当社は「売上に応じて給料もどんどん増やしていけると思う」と、
社長が話していたからです。
結局、社長から給料UPの話が自動的に舞い込んでくることはありませんでした。
そのため「ああ、これは直談判か」と自ら給料を上げてくれと交渉しました。
ベンチャーならではの「社長との距離の近さ」に魅力を感じる人もいるでしょう。しかし、私はそう思いませんでした。
- 「これは・・・昇給のたびに直接交渉しないといけないのか？」
- 「社長との関係が悪くなったらどうなる？」
- 「給料UPを１度断られたら、次は言いにくくない？」
頭の中で「こりゃあ大変だなぁ・・」と不安がどんどん膨らみました。
「会社にいくら売上をもたらせば自分の給料・ボーナスが増えるのか？」
待遇面の評価基準が不透明なままだと、モチベーションが上がることはありません。
私から社長へ「ボーナス、昇級のガイドラインを大まかでいいから示して欲しい」と何度か伝えましたが、社長は首を縦に降ることはありませんでした。
会社として「報酬面は曖昧にしておきたい」という考えがあったのでしょう。
そのことを裏付ける出来事が起きました。
【体験談】新規店舗出店のため ボーナスカット
あるとき、事業拡大のため新規店舗を出店することになりました。同時に本社も移転することになり、会社として大きな支出を抱えることになります。
本社の移転と新規出店で数千万円のお金が出ていくことになり、
その年のボーナスはカットされることになりました・・・。
「とんでもない会社に来てしまった」と私は痛感し、
「さっさと次の会社に移ろう」と気持ちを即座に切り替えました。
さすがにボーナスゼロはまずいと社長は思ったのか給料一ヶ月分だけは出ましたが、会社への売上貢献具合でみると、「たった一ヶ月分か」という気持ちです。
待遇面を決定するガイドラインをあえて設けない理由はここにあったのです。
事業拡大による新規出店などは大いに歓迎です。
しかし働いた分は還元してもらわないと働く側の納得感はまったくありません。
評価基準、昇格・昇級基準、賞与基準など報酬面に関わる部分は出来るだけ明瞭にして公開し、社員が確認できるようにしたほうがいいでしょう。
評価に対する納得感があれば不満は減り、会社を辞めてしまう人も減ります。
人件費を決めるときの落とし穴
会社の成長、事業の拡大は人によるところが多分にあります。
社長１人で事業を拡大して売上を伸ばしていくには、限界があります。数年で売上を３倍、５倍、１０倍に増やしていくには一緒に働く仲間が必要です。
そのため事業拡大には人材投資が欠かせません。新規採用だけでなく既存社員の声にも耳を傾けることで様々な問題解決にもつながることでしょう。
しかし、ここに落とし穴があります。
人件費を増やす要因は大きく分けて２つです。
①人数を増やす（量的拡大）
②一人あたりの賃金を増やす（質的拡大）
現場の声を聞きすぎてしまう。
- 「人手が足りない、これでは仕事にならない」
- 「家族が増えるから給料を増やして欲しい」
- 「働いてもう５年目になる、給料を増やしてほしい」
こういった社員からの突き上げがあったり、頑張っている社員に報いてあげたいという経営者の情もからんできます。
現場の声や社長の気持ちによって人件費はどんどん膨れ上がってしまいます。
社員の声を聞きすぎてしまう、情が移ってしまうことは決して悪いことではないのですが、
売上を増やしていかねば給料を増やすこともままなりません。
売上が増えないのに人件費だけが増えてしまうことは経営者として厳しい判断を下す必要があるといえます。
そこで膨らみ続ける人件費の抑え方について解説していきます。
人件費の抑え方・見直し方 メリット・デメリットも
間接部門のスリム化
直間比率という言葉はご存知でしょうか？
全社員のうち直接部門と間接部門に配置されている人員に比率です。
直接部門とは売上を作る部門です。営業・販売・製造部門に従事するの人たちです。
間接部門とは売上に直接関係しな部門です。バックオフィスとも言われます。経理・総務・人事といった部門で働く人達が該当します。
業種などにもよりますが直間比率は１０％～１５％程度が最適といわれています。資金力のある大企業であれば間接部門の割合が高くなっても、「社員を食わせる」だけの余裕はあります。
しかし資金力に劣る中小企業で間接部門が膨らむことは経営上死活問題となります。
営業に支障が出るほど間接部門を削ってしまうことは避けるべきですが、
間接部門の比率を増やしすぎないことが人件費抑制に必要です。
直接部門のスリム化
社歴の長い会社では直接部門の中にも売上に直結しない人員が増えてきます。
◆管理職をへらす
社歴が長くなってくると、社員数に対し役職数が大幅に増えてくる企業が見られます。
会社の方針として「ポストで社員に報いる」ことは素晴らしいことですが、直接部門のなかに売上を作らない人を増やすことにも繋がり、人件費増大の原因となります。
要は「頭でっかちタイプ」の会社になってしまうのです。一般的に社員数に占める管理職の割合は１０％～１５％程度が適切と言われています。管理職１人につき部下７人～１０人程度です。
管理職の割合が２０％を超えてくると頭でっかちタイプの組織と言えるでしょう。
◆部下なしの管理職をつくる
すでに役職に着いている従業員から職位を剥奪すると、
本人だけでなく社員全員のモチベーション低下にもつながります。
そのため一部の管理職を「部下なし管理職」に置き換えて運用することも人件費抑制の方法です。
◆管理職につける事務職をへらす
主任、係長、課長、部長といった役職ごとに業務を補佐する事務職をつけるケースがあります。
役職を減らすことと同時にこういった営業事務・補佐職の人員配置も適正化します。
役職定年制
役職・ポストが増えると、ポジションに応じた給料・賞与を支払う必要がでてきてしまい人件費は膨らむ一方です。
また、同じ人が同じ役職に長期間、滞留すると様々な問題がおきます。
◆役職が滞留する弊害とは？
- 人間関係の閉塞感
- 若手のやる気ダウン
- モラルの低下
- 自浄作用の低下
そのため一定の年齢を上限に役職を退くというルールを作ると良いでしょう。例えば、下のように設定します。
- 課長・マネージャーは５０歳まで
- 店長は５５歳まで
そのほか人件費削減の方法について
その他にも残業代を減らす、単純業務を外注する、という方法もあります。
詳細はこちらの記事で解説しています。ぜひお読みください。
人件費削減の具体的方法５選 分かりやすく解説
人件費抑制のデメリット
役職を減らしたり、間接部門社員を減らすと社員全体のモチベーション低下を招く恐れがあります。
役職者からすると降格や望まない配置換えとなる不安があり、また若手にとってはポストが減ることは昇進チャンスも少なくなります。
「会社の業績が苦しいから」という理由は一見するともっともらしく聞こえますが、あくまでも経営者側の理屈です。
降格・配置換え・リストラなどの対象となった社員にとっては人生が一変するほどの出来事です。
そのため会社として人件費を抑える施策を実行するには慎重にならなければいけません。
「なぜ人件費を抑制しなければいけないのか」という理由を社長の口から全社員が納得できるように説明することは必須です。
役員報酬や接待交際費の削減をする必要も出てくるでしょう。
人件費を抑制しておきながら社長が経費で外車を購入しているようでは、
がんばって働こうという社員はいなくなります。
人件費を抑えつつ社員からも喜ばれる方法
人件費を増やしすぎると経営が苦しくなるし、
減らすと社員のやる気が無くなって辞めてしまうことにも繋がります。
そこで、ここからは法人向けiDeCo（イデコ）を活用して「人件費を抑えつつ社員からも喜ばれる方法」を解説します。
iDeCoとは確定拠出年金制度という国が作った退職金制度（企業年金）です。
法人向けiDeCoのことを企業型DC（企業型確定拠出年金）と呼びます。
401k、企業型DC、企業年金、iDeCoといった感じで名称は色々ありますが、どれも意味は同じです。（※解説上、企業型DCと統一して説明します）
大企業では充実した退職金制度が整備されています。一方で中小企業では退職金そのものが無かったり、あっても僅かというケースが多いのです。
中小企業が活用している退職金制度として最も多いのが養老保険を利用した退職金づくり、
あるいは中退共です。
保険や中退共で退職金を準備することはとても良いことです。しかし十分な退職金原資が確保されていない場合が多く、会社負担のコストが増える割に従業員から感謝されないという経営者からの不満も多く聞かれます。
そこで法人として導入する企業型DCについて紹介します。
人件費抑制・適正化におすすめの制度 企業型DC
企業型DCとは
企業型DC（確定拠出年金）とは会社が掛け金を毎月積み立て、従業員が退職金や年金の運用を自ら行う企業年金制度（退職金制度）です。日本では2001年に作られた国の制度です（確定拠出年金法）。当時すでにアメリカで成功した制度を真似て、日本に取り入れられました。
つまり国が推奨する企業年金・退職金制度です。
企業型DCの全容については「企業型確定拠出年金制度（企業型DC）の解説」をぜひお読み下さい。
企業型DCは社長の退職金作りに最適ですが、他にも様々なメリットがあります。
- 人件費削減
- 求人反応UP
- 優秀な人材の確保
- 社員のモチベーションUP
- 初期コスト・ランニングコストが軽微（節税効果でコストはカバーできてしまうことも）
「退職金制度や福利厚生制度っていうと会社の固定費が増えてしまうんじゃないの？」
と思うかもしれませんが、導入プランにより会社負担の掛け金なしで制度を導入することができます。
【執筆者】杉山綜合財務管理株式会社 杉山広
（AFP、IFA、確定拠出年金教育支援協会公認コンサルタント）
当社、杉山綜合財務管理株式会社について（導入に迷われたらご相談ください）
当社はSBI証券を中核とするSBIグループ「SBIベネフィット・システムズ株式会社」と業務提携し、
企業型DC「SBIみらい年金プラン」の導入および保守をしています。導入前から導入後まで徹底してサポートを行います。
福利厚生制度の導入を検討している会社は「事務負担が増えないだろうか・・・」、
このように懸念されていると思います。しかしご安心ください。
制度導入にあたって下記業務について当社にお任せ下さい。
- 導入前のプラン選び
- 導入前後の事務負担
- 継続投資教育（年１回～２回）
- 加入者個人のライフプランニング
- 従業員の採用・退職、掛け金の変更などの事務
これら、企業型DCに関連する事務サポートから継続投資教育まで一貫して行います。つまり丸投げしてOKということです。
安心して企業型DCを活用いただけます。
資産コンサルティングのプロが担当します
企業型DCは毎月の掛け金を投資信託で積み立てるので、「資産運用しながら年金（退職金）を積立てていく」という特徴が挙げられます。加入者（役員、従業員）みずから投資・資産運用をするという点が重要なポイントです。
資産運用、投資というと苦手意識を持つ方が多く、
- そもそも資産運用なんかしたことない
- 投資って怖い、胡散臭い
- イイ制度なのは分かったけど何から始めればいいのか・・・
- 積み立てる投資信託の選び方が分からない
- 毎月、いくら掛ければいいか分からない
- 投資信託の配分をどうしたらいいだろうか
- 自分に合った商品が分からない
このような不安やお悩みを持っている人が大半です。
代表の杉山は長年、証券会社で多数の実績を積んでまいりました。これまでに１０００人超のお客様、６０億円を超える資産のコンサルティングを行ってきたことで、お客様の様々なお悩みやお困りごとを解決してきました。詳細はプロフィールはこちら。
- 投資経験が全くない人
- どう制度を活用すればいいのか
- 自分に合った積み立て商品の選び方
- 毎月いくら積み立てれば老後資産を十分に確保できるか
- ２０年間積み立てた場合、いくらになるのか
などなど、いざ企業型DCを活用するときに感じる疑問やお困りごとを当社なら解決することができます。
確定拠出年金制度をご検討の会社、担当者の方がいらしたらぜひご相談ください。
ご相談から導入までの流れ
企業型確定拠出年金についてご相談があれば、一般的には下記のような流れになります。
- 問い合わせ
- 現状の課題、解決したい問題のヒアリング
- 企業型DCの設計案、提示
- 設計案の調整
- 導入
- 導入後の保守および継続投資教育（年１～２回）
※他、各種事務手続きは随時受けつけていますので導入企業の手数を増やしません。
◆打ち合わせは電話や面談、ビデオ会議（Zoom等）、メールなどを利用して行います。
◆その他、ご不明な点などがあれば、まずはお問い合わせいただければ幸いです
ご要望をお気軽にお知らせください
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